После получения задания описать процесс, составления графика встреч (владелец процесса и основные исполнители по задачам), проводится серии часовых интервью, результатом которых становится подготовка графической модели процесса в нотации ePC, где подробно расписываются требования по задачам процесса, задачам и действиям по каждой задаче, риски по процессу, брак по каждой задаче, ценности (результаты) по задачам и исполнители. Так же перечисляются информационные системы, используемые при выполнении действий по задачам.
После составления графической модели, создается два документа в формате word (или аналоги) для передачи владельцу процесса и внесения правок.
В основном, правки касаются конкретизации требований (это мини-документы по 5-10-15 пунктов).
ВАЖНО: при составлении графической модели СРАЗУ закладываются отсутствующие элементы, которые по процессу обязаны быть, но в ходе анализа определено, что они отсутствуют. Создается узел «as is» и «to be» Это позволяет изучить мнение исполнителей о том, что не так по процессу или задачам, как это можно исправить, зачем выполнять эту работу. И это позволяет показать руководству перспективу совершенствования процесса.
Проводятся повторные интервью с элементами консультирования исполнителей. На этом этапе оценивается их готовность участвовать в совершенствовании процесса или какого-то из элементов. Коллеги могут выполнить письменно задания или в ходе обсуждения ответить на вопросы.
Далее схема ePC сжимается до мини-алгоритмов (близко к нотации VAD), например, в программе Visio для оценки показателей (время выполнения, переходы, возвраты на доработку, согласования). Это позволяет в дальнейшем работать над эффективностью, результативностью и удовлетворенностью по задачам и строить KPI. VAD максимально понятна руководству и по ней можно быстро давать задания на доработку.
На следующем этапе проводится экспертиза регламента, должностной инструкции, правил работы основных исполнителей и при необходимости - их переработка.
Далее изучается практика подразделения (или компании) по мотивации и премированию, а также депремированию персонала в зависимости от результатов работы. Составляются чек-листы проверки компетенции работников (исполнителей по задачам), составляются предложения по оценке компетенции (план аттестации, вопросники). К этой работе могут привлекаться смежные подразделения, с которыми по процесс выстроено взаимодействие и у которых к процессу есть свои требования. Эти требования переписываются в вопросники с вариантами ответов.
Таким образом сразу формируется план действий по актуализации процесса и дообучения исполнителей. Учитывается выявленный ранее брак по задачам для того, чтобы сфокусироваться на его ликвидации.
Руководство может принять решение о применении определенных информационных систем, облегчающих работу по процессу, например, CRM-система или портал (например, Битрикс, ELMA). В этом случае графическая модель процесса в нотации ePC перерисовывается в нотации BPMN, где уже можно конкретизировать транзакции, периоды времени, согласования, роли и действия смежных подразделений, взаимодействия с Клиентом и точки использования информационных систем.
Несмотря на то, что bpmn схема сложнее, проводится инструктаж исполнителей до состояния полной фокусировки на деталях. При необходимости составляются текстовые инструкции под конкретные задачи. Эти инструкции готовятся в любом удобном виде (хоть комиксы).
Часто внедрение новой информационной системы сопряжено с трудностью перестроиться исполнителю на нее. Изучается сложившаяся практика работы с данными, готовятся суррагаты (например, файлы и таблицы EXCEL). Это позволяет адаптировать к новым требованиям по сбору и первичной аналитике данных по процессу, подготовке отчетов, привыканию к новым требованиям.
Для справки:
Компания торгово-производственная с несколькими филиалами/отделениями, ВЭД может иметь от 200 и более процессов стандартных и еще собственных 10-30 штук